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道光廿五企业文化的形成是企业发展的必然
2015-10-23 10:38:02
  

  企业文化理论的提出是20世纪80年代美国经济学家通过对日本企业管理实践的研究后提出的。该理论认为,企业中存在文化,文化中存在力量。这个理论的发现,在管理界引发了一场根本性革命,从此,企业形象的竞争,培育特色的企业文化,对企业形象进行科学管理已成为企业生存和持续发展的关键。从现代企业制度要求来看,企业文化更是企业不可忽视的一个重要组成部分,因此企业在改革过程中,都会面临如何改造企业文化问题。道光廿五公司前身—凌川酒厂的历史文化底蕴厚重,但由于在计划经济体制下,受极左思潮的影响,虚假空洞的思想政治工作,所形成的是一种固定模式的企业文化。国外是这样评价改造企业文化的关键作用的:“想要列车快十公里,加大马力就可以了,但要想车速提高十倍,那就得更换铁轨了。这就是说要进行资产重组来提高生产力”。


道光廿五博物馆

  清华大学教授魏杰指出,企业文化是新形势下解决企业实际问题的有效途径。是企业搞好经营管理和体制运转的理念支撑,是企业体制改革的重要组成部分。我公司1998年在市政府正确领导下,进行了资产重组,生产力有了快速提高。大家回忆一下,假如九年前我们不改变原有计划时期的企业文化,我认为就不会有今天道光廿五公司的生产力发展。所以,道光廿五的发展,是因为我们在资产重组的同时,抓住改造企业文化,把实施“文化再造”工程作为企业改革的主要突破口,并采取强有力的措施,使企业文化发生了质的变化,形成了较系统的具有自身特色的道光廿五企业文化。

  时至今日,企业文化仍受到企业界广泛的重视,当代英国著名经济学家L·克拉克在《改革》一书中提出“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器”。但是企业文化的改革并不是一件容易的事情,好多企业也进行企业文化建设,由于做的不实在,图虚名,搞花架子,赶时髦,未能贯彻到底而失败。

  尽管企业文化形成难度大,但由于我们持之以恒,按规律办事,走群众路线,坚持实事求是的原则,抓住干群“不怕苦,怕亏损”的心理,办一切事情符合民心,顺民意,得到了广大员工的支持,使企业有一种自上而下、自始至终贯彻不渝的企业精神;使企业成员在其深层心理结构中建立和保持一整套与企业发展方向一致并能积极影响企业发展的价值观念,思维方式,生活方式,行为规范,理想信念;使企业在整体上形成一种促使人们积极向上、勇于奉献、团结协作、开拓进取的氛围。所以九年来,我们公司成功地改造了自己的文化。下面用两个方面说明“文化再造”工程的必要性:

一、改造企业文化是由市场决定的

  在市场经济条件下,要想使企业长期稳定和持续地向前发展,必须从整体上改变企业的面貌,使企业形成独特的精神、风格和作风,使员工从价值观念到思维方式都适应社会和企业发展的需要。这就必然要改造企业原有桎梏的文化,还死抱着过去成功的思考和做事方式不放,最终会导致公司的衰亡。企业文化可以有助于企业有弹性地面对不断变化的市场。所以说对外部环境的适应性是建立新的企业文化的主要原因。

  近年来,我们将改变保守的企业文化,作为公司党委要解决的主要问题。过去的成功,并不意味着永远的辉煌。企业现存的文化是适应过去市场环境的产物,今天的市场环境日新月异复杂多变,因不适应,它会成为企业前进中沉重的负担。正因为这样,企业应时时刻刻关注外部环境变化趋势,经常分析现有企业文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化,实行“文化再造”,这就是市场经济对企业的要求。在这个意义上说,塑造企业文化是多数企业深化改革、摆脱困境的关键所在。

  在市场经济条件下,我们企业只有满足客户、员工、股东和国家利益不同需求和要求,同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势,才能获得持久发展。

二、道光廿五企业文化是自上而下循序渐进的发展过程

  1994年新班子组建后,管理层主要领导就开始推动企业文化改革,认识到了建设企业文化的重要性,改变员工计划经济时代等、靠、要的思想。接手凌川酒厂后,我们便着手对企业形象进行重塑,尤其是成功地开展了凝聚力工程,开始引进“员工满意度”的概念,我们从四个方面入手,一是公平,这是实现家庭氛围的基本保证;二是给每个人进步的机会;三是创建自由开放的企业氛围;四是关爱,让员工在企业中得到温暖。可以说凝聚力工程是道光廿五企业文化的初级阶段,这一工程取得了良好的效果,每个党委成员都亲自推动。我这九年最重要的工作就是推动企业文化变革。这些大胆的举措,现在已得到了回报。九年来,凌川—道光廿五又重新走上了盈利的发展道路。她的复兴应归功于成功的改造了凌川—道光廿五的企业文化,我们班子重要的成就是重塑了员工的精神状态,这是企业文化领域中的“软管理”,是强悍地牵引着企业发展的“无形之手”。

  实践证明,改造企业文化只有自上而下地进行。这是因为,高层管理者能够高屋建瓴地提出企业文化建设的思路,能够敏锐地发现深植于员工中的闪光点,能够站在企业全局的高度设计,提炼出独具特色的企业文化内涵,从而确定要形成的企业文化。改造企业文化意味着要提出新的价值观念,改变那些与新的价值观念不协调的政策和制度,高层管理者有改变价值观念和深层机制的权力。新的价值观念要渗透到整个企业中去,只有从高层到底层才能取得实效。没有来自高层的决心和榜样行动,新的价值观念就难以扎下根来,道光廿五企业文化就不可能繁荣兴旺。因此,班子高层管理者,表明建设道光廿五企业文化的坚定态度,花费时间和精力共同致力于推动企业文化变革。在这一变革中,班子高层管理者练就了高素质的领导能力,即前瞻力,决策力,亲和力,毅志力。这是至关重要的。

  九年的奋进所走过的实践证明,道光廿五公司的发展,得益于它独创的70%的文化加上30%的技术。道光廿五今天的成功,企业文化起到了至关重要的作用。我们道光人塑造出了一种可以形成竞争优势的文化,其中,一个重要原因是我们始终按照“用文化管企业,以文化兴企业”的理念,大力培育与时俱进的企业文化,提高了企业的创造力,形象力,提升了企业核心竞争力,营造了“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的发展环境。公司通过改革分配制度,形成了一种新的团队精神,超常的生产效率,科学的低成本,应用型的革新,爱厂如家的员工……

  道光廿五企业文化,使员工接受了新的使命,确立了新的价值观。现在把我们九年来的做法进行总结,可归纳为通过打造“五大工程”来建设道光廿五企业文化,即打造品牌工程,拓宽名牌战略;打造人才工程,提升核心竞争力;打造“上帝”工程,拓宽销售市场;打造文化工程,推进精神文明建设;打造环境工程,提升企业形象。

  道光廿五企业文化的形成,为企业做强做大提供了不竭动力。

(辽宁道光廿五集团办公室提供)